大家都知道，出海这条路一定比咱们想象的都要艰难，但能做成功的企业也一定比咱们想象的要精彩。我们如果要把这件事情做好，得找对问题。接下来，我把目前为止我们一些项目组协助新能源企业去中东、医疗器械项目去巴西、中东和东南亚，以及一些工厂去墨西哥、中国台湾地区等等十几个项目的一些心得和观察为大家快速小结一下。
第一，我们先谈谈策略，我们需要做什么、以什么方式出海。现在越来越多、特别是有规模的企业意识到，出海不仅仅是简单的抓住商机，它是企业未来战略的一个重要突破。一批领先企业的海外业务收入已占到总收入约40%。第二，有些企业，例如我在深圳碰到的一个很大的国内消费电子企业，他说在海外做了大概五六年，但海外收入占比3%不到。而一些全球领先企业，海外业务占比均在80%以上。我们相信未来10年，这个（海外收入占比增加）一定是个巨大的潮流，现在才刚刚开始。01出海的常见难题与挑战但是现在我们碰到的难题是什么？我们在国内市场成功的因素未必适用于海外，我们看到了很多教训。比如说，我们在国内一定要强调速度至上，要快速抢占市场；国内很多业务都是跑马圈地；我们选人、用人、甚至淘汰都非常简单高效；我们自上而下的决策非常高效。简单高效基本就是国内成功的药方。但在海外，我们会碰到非常多的挑战，融入当地时，我们会看到人的情况、文化的情况，以及前面提到的我们在国内整个决策的思维，和我们对自己业务模式、成功要素的理解是非常不一样的，有很大的反差，这是我们在很多项目中的心得。中国企业在海外业务落地的过程中，主要面临四大挑战：跨境投资并购回报欠佳。
很多我们在海外的投资比我们预想的要差得多，你看到的成功可能是一部分，但其实有一堆投资失败的，要提醒大家小心；人才短缺的挑战；合规和监管的挑战；工期延误：海外大型工厂和工程项目，工期基本都会延长，且比我们预计的大大延长。如果我们要解决这个问题，在出海之前或出海过程中，以下几个维度需要提前思考，提前做准备：▲中企出海自测十问（来源：麦肯锡公司）除了人、风险和合规之外，我们的公司定位——我们是一个源自中国的跨国公司，还是我们是具有跨国布局的中国公司？大家细想一下这件事，如果我们是纯粹的中国公司，只是在海外打市场，这是一个考虑；但是如果供应链、研究、技术在全球布局，那就不是简单的一个中国公司跑到海外销售了，这与之后人才、融入的安排，包括一系列架构设计都密切相关，这是第一个非常重要的问题，大家可以思考。一个规律是，越大的公司越需要跨国在不同地点布局，越需要在全球布局，包括我们后面即将提到的汽车配件公司的例子，它不仅是中国生产，海外销售，而是生产、技术和销售均在全球布局。今天我们重点讲的课题是融入，融入最大的问题是什么？最大的障碍是什么？融入跟人是息息相关的，现在我们的房间（分会场）在谈融入，另一个房间在谈人才，其实这两个东西是分不开的。我们发现本土人才的管理能力和组织配套是其中的重大障碍。另一个核心中的核心，语言文化的差异，包括对当地生态圈的融入和调动能力，特别是当我们在海外如果有工厂、有科研的情况。01出海先行者带来的启示案例1：一家消费电子公司中国一家很大的消费电子公司在南美设厂，这家公司2015年7月收购了一个工厂，2019年在南美建厂，到2020年三通一平都完成了，2022年6月第一批产品下线。它碰到了哪些问题？第一， 总建造成本超了46%，原计划是4.6亿，后来实际使用了6.7个亿，投资超支；第二， 工期比预计的延长8个月；第三， 工厂开工后的产能爬坡，长时间没有达到目标，订单交付能力差。这是为什么呢？第一是不熟悉当地政策规则；第二，现场的状况调研不充分；第三，施工合作伙伴选择不当；第四，工人的招募和管理不力；第五，低估了量产爬坡的挑战。这些现象背后是什么？为什么我们说这家企业不熟悉当地的政策规则，首先，它海关政策不熟，导致清关不顺畅，造成了2400万元的滞港费用；它对退税政策的要求也缺乏了解，造成了额外的咨询费用和资金成本损失，大约5000万的退税款项延迟退还；此外，基于安全考量，南美不允许在中国常见的并行施工模式，即厂房的主体施工还没有完，在中国就可以启动厂房内的其他施工项目，这在那里是不允许的。第二个问题，现场调研不充分，比如他们前期忽视了土质勘察报告，额外支出了1700万。另外，忽视了基础设施考察里的一些细节。第三个问题，施工合作伙伴选择不恰当，采取价低者得原则，最终中标的主承包商由于缺乏南美当地项目经验，最后做不下去了。另外，招募工人困难、量产管理不力等，都跟人以及当地文化的熟悉程度密切相关。后来我们就总结了几个内容，如果你真要融入当地社会，这三个维度是非常重要的：第一，要好好研究本地客户，提供符合当地风俗习惯和偏好的产品和服务。第二，构建本地的生态圈。第一件事，跟当地企业生态合作，不只是销售产品，还有布局供应链，把采购、当地的业务带起来，融入当地的供应链，融入当地市场。第二件事，本地雇员的管理，我们要有对他的文化、宗教、习俗习惯的了解和尊重。第三，树立在当地社会的积极形象，处理好与政府、工会、社区等重要利益相关方的关系，赢得当地社会信任。案例2：餐饮行业的实践：服务和供应链的本土化先举个小的例子，某中餐企业，他会打造符合当地饮食习惯的产品和服务，把当地的食材加入菜单，比如在东南亚提供冬阴功汤口味菜品，在日本提供味增汤口味菜品，它的产品和服务体现了当地特色。第二是尊重当地的饮食习惯，鼓励当地员工结合当地的习俗，提供一些个性化服务。第三是积极利用本地供应链，举个例子，他在新加坡设立了中央厨房，涵盖制造和加工食材，包括加工调味肉类、清洗切割蔬菜等，另外也会直接从当地供应商采购，建立本土供应商网络。这个是一个小例子，供应链的带动、合作伙伴搭建是非常重要的，它带动了当地的就业，当地的税收和营商环境。案例3：主题乐园的实践：“创造性融入”
另外一个案例就讲讲跨国公司在中国落地的过程中，有什么经验值得中国企业到海外落地的初期参考。比如某大型主题乐园，它非常强调原汁原味，但同时又强调别具一格的中国风，园区设计中也融入了传统中式建筑元素。在其开园后第一年接待了1100万人次，成为全球首年接待人数最多的主题公园，带动了他们当年的营业额整体上升20%。这个是一个很典型的例子，它对我们中国的企业的启示是什么呢？一定要保持自身的竞争特点和优势，但同时创造性地融入当地文化，我们起了一个词叫“创造性融入”。到目前为止，咱们国内企业在技术、产业、供应链和数字化上有明显的比较优势，我们怎样结它当地的文化，对我们的产品，我们的供应链和人的管理，融入中国的一些特色。案例4：消费品公司的启示：优选市场，加强渠道另一个例子，一个消费品公司去非洲做得蛮成功。这家公司2000年成立，2004年在加拿大成立了首家海外子公司，开始海外销售，之后在非洲成立了洗衣粉厂和五金厂，开始深耕非洲市场，2020年达到了70亿收入。它是怎样一步一步融入的呢？首先，在当地市场，已有国际品牌是日化用品第一品牌。而中国的日化用品性价比高、产品不差，这家企业就主动下沉渠道，不去攻国际品牌的供应链，只去攻对方的金牌经销商，而且只找第二梯队，增强在渠道内自己品牌的影响度。他先优选国家，初期就聚焦非洲特大城市，并快速在本地建工厂。因为如果要融入当地，只卖产品肯定不行，要贴近市场，降低供应链成本，减少供应链风险。在强力攻第二梯队渠道的基础上，持续地融入当地环境，给当地带来就业、带来业务、带来生意，这样的模式，目前看来是非常成功的。案例5：先进制造业：通过并购获得全球能力我们特别举个例子，现在中国企业都一窝蜂去了东南亚、中东，我们可以预计在未来5年之后，这两个地方可能会成为红海，到时很可能中国人对中国人自己卷起来了。最后一个例子，我就说欧美这个地方，一个原本做汽车零部件的企业，它通过并购进入了低空经济领域，这家公司在加拿大有工厂，在奥地利、捷克也有科研，科研加上制造，它买了之后就拥有了技术。目前，他们在中国也建了航空小镇和生产基地。它在当地的融入我认为是一个典范。他们是怎么做到的？我简单归纳一下，首先，他们的总经理外语讲得很流利，有国外留学经验，而且基本上很多时间都在海外，CEO本身是国际化人才，这是第一个事情。第二，他去之后不单不给当地员工降薪，还给当地的员工增加福利，当然你选标的你得选好，你这个企业不赚钱，没有钱就没有福利，所以当地很欢迎。另外当地公司他们重视科研，但销售能力不行，所以他就把他全球的销售能力，包括合作伙伴、经销商网络，赋能给了钻石公司，把他们的销售能力、渠道能力大大加强，正儿八经地帮并购的企业赋能。第二个事情，他把员工请到中国来看看工厂，让员工感受一下这个公司不错，让他们有文化认同感。他还把中国的员工派过去，人力、财务、风险合规派过去跟他们好好学习。他很重视交流和互动，在这个过程中双向交流、双向互动。第三个事情，他们非常注重什么？ESG环保可持续发展，所以他们就鼓励企业和当地的ESG协会、政府部门多互动，他们非常注重环保可持续发展、社会治理等等符合当地主流价值观的东西。当地认为这个企业为当地创造了就业，带动了供应链，上下游的业务量都起来了，所以这是一个我们认为融入得很好的典范。03小结最后我小结一下。我们二十几个项目做完之后，我们觉得：第一，如果大家要有工厂，一定高频率考察走访、深度考察，做好计划。因为我们之前看到一个公司，因为比较急，采取的策略是先投几个亿到中东建厂。我认为千万别盲目地去做，这是第一个。第二个，你要制定路战略线图，你未来几年到底打算怎么做，做一个详细的路线图。第三个，除了自己干，并购有可能是融入的重要手段。比方说，我们有客户就提到在当地买品牌，因为当地不认同中国的品牌，他买了一个品牌，就用这个品牌把国内的产品线扩充，这也是一个重要手段。第四个就是团队和人，包括我们提到的合规团队。这就是目前这个阶段的一些小心得，与大家分享，谢谢大家。六君子塾是一个面向所在公司规模超过20亿的企业家的高端学习及交流平台，命名源于当年起草《华为公司基本法》的“人大六君子”，著名管理学者、《华为公司基本法》起草专家组组长彭剑锋教授倡议发起，旨在“成就新一代企业领袖”。创办六君子塾，既体现“人大六君子”40年孜孜不倦潜心经营管理理论建树及实践贡献，又体现他们对更多中国企业迈向世界一流所秉持的大爱之心。我们希望能用五到十年的时间，打造一批真正具有全球竞争力的产业领袖和产业引擎，帮助它们从十亿走到一百亿，并向千亿进军。欢迎索取招生简章
