能够长期持续在全球市场获得健康良性的合理收益才能视为出海成功，而非抓住了一时的机会侥幸有所突破。

文丨尹一丁、彭博近年来，中国企业出海如火如荼，已然成为时代大趋势。但是，虽然出海企业众多，真正成功的仍是少数。中国企业出海不但事关自身的成败，也直接影响中国乃至全球经济和政治的宏观格局。因此，对这些企业而言，出海不但势在必行，而且势在必成。那么，出海如何才能获得成功？

出海成功的定义

首先，何谓出海成功？一般认为，只要企业在海外市场能够盈利就算成功。但这种理解过于简单。真正意义上的成功必须满足以下三个条件：

1. 可持续性

企业不能只是在短期获得业绩的突破，而要能够在全球市场上长期兴旺发达。

2. 健康的利润率

成功不是靠低价获取的海外市场份额和收益，而是通过高效高质地解决全球用户或客户的问题，形成一种良性的双赢局面。

3. 良好的品牌形象

在海外市场成功的企业必须在用户端和雇主端都具有良好的品牌形象，受到全球用户，客户，员工和当地社群的广泛认可。

这样看来，能够长期持续在全球市场获得健康良性的合理收益才能视为出海成功，而非抓住了一时的机会侥幸有所突破。长期良性成功的基础是企业具备在全球范围内能够进行高效管理和经营的强大组织能力。可以说，企业海外成功与否的最终衡量标准不是短期的经营业绩，而是是否能够建立起支撑海外市场长期健康发展的全球型组织能力。

中国企业全球化五阶段模型

全球型组织能力的构建和企业的出海阶段直接相关。一般而言，企业全球化扩张有五个阶段，即“全球化销售”，“全球化运营”，“全球化能力”，“全球化人才”和“全球化文化”。“全球化销售”是将产品销往全球市场，但研发，生产制造，供应和服务等职能都放在国内。企业的海外能力薄弱，基本上是一种“内重外轻”的外贸模式。它代表最初级的全球化，也是很多中国企业目前所处的阶段。“全球化运营”是企业建立了本地销售和服务团队，能够快速响应当地需求，但研发，制造和供应等核心能力还在国内，仍然是“内重外轻”的局面。这是企业全球化的第二阶段。

“全球化能力”是企业开始利用当地优势资源，构建辐射全球的能力中心，如研发中心，供应中心，财务风控中心和生产制造中心等。在这个阶段，企业已经将核心能力构建在海外，支撑全球业务，开始进入“内外平衡”的状态。

第四阶段是“全球化人才”。在这个阶段，不但能力供应，甚至人才供应也从国内转向海外当地，并建立起全球性人力资源架构，实现了人才全球化。企业向“外重内轻”的方向发展，开始具备全球型企业的能力和特征。

“全球化文化”是指企业基于普世的企业价值观，构建出鲜明而强大的企业文化，吸引天下英才踊跃加入。他们具有高度的组织和身份认同，强烈的归属感，荣誉感和主人翁精神，为了共同的理想和愿景，全心全意地为组织目标奋斗。在这个阶段，组织完全实现了对全球员工的跨文化融合，成为真正“内外一体”的全球型企业。

可以看出，“全球化能力”阶段是一个企业全球化的分水岭。在此之前，企业的价值创造和交付主要依赖本国能力，国内海外的运营泾渭分明，就算外销比例很高，本质上仍然是一家国内企业。企业只有在海外构建了核心组织能力，才能够“四海为家”，随处生根发芽。企业发展到这个阶段，才算出海成功。

当然，企业只有迈入“全球化人才”和“全球化文化”的阶段，才有望构建引领行业的可持续全球领导力。至此，企业的全球化征程才大功告成。很显然，企业在全球化不同阶段的发展，就是将自身的全球能力不断补齐，加强和完善的过程。真正的全球化企业是将全球市场，全球资源和全球能力进行深度整合，可以高效灵活地进行人才和资源的全球调配，真正实现“全球市场一盘棋”，从而达到全球市场高度协同的状态。全球知名大企业如苹果，微软，谷歌，IBM和汇丰等都是如此。

华为的全球化过程是这个五阶段模型的最好注释。华为在1996年出海，最初在包括俄罗斯，拉美，东南亚，中东和非洲在内的欠发达地区进行销售。因为产品特点，两年后，华为就先后在俄罗斯，南非，巴西和墨西哥等国建立当地销售和运维团队，开始迈入“全球化运营”阶段。从1999年开始，华为在印度，瑞典，俄罗斯和日本等国建立研发中心。其后，又在英国，法国，新加坡，罗马尼亚，匈牙利，波兰和巴西等国先后设立财务中心，供应链中心，运营中心和行政中心等，逐步进入“全球化能力”阶段。

自从在海外建立能力中心开始，华为就一直大力吸收和任用本地人才。但到目前为止，本地人才大都在本地任用，很少进行全球调配。而且外籍人才在华为的职级普遍较低。因此，华为仍然在 “全球化人才”阶段耕耘，尚没有真正开启“全球化文化”阶段。对于中国企业而言，这两个阶段都伴随巨大挑战，但也是它们通向最终成功的必经之路。

对一个企业而言，构建在海外的能力并非水到渠成，而是一个长期而艰苦的过程，如同脱胎换骨，凤凰涅槃。不但要有清晰的目标和规划，还要进行充分的投入。如果一个企业信奉机会主义，短期主义，侥幸主义，只是把出海作为销售的手段，则绝无如此勇气，毅力和坚韧对自身千锤百炼，自然在全球化扩张中也根本无法有所建树。

那么，中国企业如何才能出海成功？

出海成功的三大驱动力

针对于大量出海实践的研究结果显示，中国企业出海是否能够取得长期、稳定和健康的成功，取决于以下三个核心驱力：第一，格局；第二，战略，第三，能力。

第一驱动力：格局

影响企业出海成败的因素很多，最关键的是一个企业的格局。有了格局，企业才会坚韧不拔，矢志不渝，前仆后继。只有具备这种精神，企业海外扩张才有奠定胜局的“四心”，即决心，信心，耐心和专心。可以说，格局带来决心，决心决定成败。

所谓格局，就是一个企业对自身的目标，愿景和使命的一种界定。在出海这个特定问题上，企业的格局可以从由低到高，次第升级的三个层面来衡量。

第一， 短期目标 vs.长期目标；

第二， 全球化业务vs. 全球化企业；

第三， 自身富裕 vs. 共同富裕；

首先，有格局的企业一定将出海视为企业最核心的长期战略，从而坚定不移地对其进行持续的战略投入。缺乏格局的企业往往把出海作为增加销售的一个途径，不但收入少，而且一旦遭受挫折，就会进行收缩或完全放弃。

第二，有格局的企业一定想成为一家全球化企业，而非只是拥有全球化业务。虽然全球化业务是全球化企业的基础，但全球化企业更加关注如何逐步构建全球化企业的组织能力，高效地实现全球协同。

第三，有格局的企业一定考虑的是如何为当地市场和民众带来收益和繁荣，从而实现共同富裕，而非仅为一己之私。这样的企业会把分享作为出海的核心逻辑，深入本地生态，为当地赋能。

华为，作为中国全球化最成功的企业就具有这样的高远格局。早在1994年，华为仅有几百人的规模，创始人任正非就立下“电讯天下三分天下，华为必居其一”的宏大目标。在这个愿景的驱动下，华为喊出“青山处处埋忠骨，何必马革裹尸还”的豪迈口号，将最优质的资源和业务骨干派向海外，并进行长期而坚决的投入。华为在西欧市场持续攻坚长达十年之久。这种无与伦比的决心，信心和耐心终于让华为取得全面突破。同时，华为坚持共同富裕的原则，在海外市场雇佣当地人才，为当地社会做贡献，凸显出一个全球化企业应有的良心。可以说，华为的格局直接造就了它的全球成功。

和华为的坚定相反，很多企业出海时犹豫摇摆，这往往是导致它们失败的最大原因。究其根源，就是企业缺乏应有的格局。出海是二度创业，必须要全力投入(All In)，破釜沉舟，置死地才能后生。抱着试试水的心态根本无法有成。因此，有没有战略决心是出海成败的分水岭。有格局的企业就一定会有出海的决心。有决心就一定会成功。

其实，“出海”这个概念本身就缺乏格局，且误导性极强。出海有主次，全球化则天下一体。出海有退路，全球化以四海为家。出海有终点，全球化却无尽头。一个以本土为根，一个拥抱整个世界，格局和气度大有不同。所以，有格局的企业不是在寻机“出海”，而是坚定地“全球化”。

第二驱动力：战略

企业有了格局，还要有战略。战略指明企业前进的方向，确保聚焦战略机会点，力出一孔。但是，战略规划和执行能力是很多中国企业的短板，导致它们全球扩张时缺乏方向，无法形成合力而实现战略性突破。而且，也无法逐步构建出差异化的竞争能力和优势。

全球化扩张是一个极其复杂的商业行为，涉及诸多战略。对于中国企业而言，尤其要切实做好以下三项战略：

第一， 差异化战略；

第二， 本地化战略；

第三， 规模化战略；

差异化战略是“市场突破”的关键。这是全球化早期的核心工作，就是要“冲得进”。本地化战略聚焦维护市场和客户。这是全球化中期的关键，即“守得住”。规模化战略的目的是在守住现有市场的前提下，再接再厉扩大战果。这是全球化后期的重点，也就是“扩得开”。这三项战略的成功就可以确保企业在全球化三个不同阶段都能取得显著发展。

差异化战略

差异化战略是企业全球化早期突破市场的关键。那么，中国企业在海外市场如何形成差异化优势？

首先，差异化战略必须要和企业全球化的阶段相匹配。全球化早期，中期和后期需要不同的差异化战略。其二，差异化战略要扬长避短，通过合理选择目标市场和客户，将自身的优势最大化，劣势最小化。其三，差异化战略要逐步提升深度和广度，从局部到整体，进行“点-线-面-体”的差异化构建。

以华为为例，在全球化早期，作为来自发展中国家的后进企业，华为能力不足，目标是“追赶”。华为的做法是聚焦边缘客户，如荷兰的Telfort，法国Neuf等，以便最大程度地发挥自身在服务，价格和客户关系上的现有优势，同时尽量补齐自身的产品短板。例如，华为确保快速响应客户需求，不但紧贴客户设立办事处，并派驻专员长期在客户处驻扎，随时解决问题。通过这些差异化，华为在边缘客户中逐步打开了局面。

在全球化中期，华为的能力基本追平行业领先企业。在这个“持平”阶段，华为聚焦区域标杆客户，如西班牙电讯(Telefonica)和O2等。同时，通过贴近客户需求的研发，实现创新突破。在产品，创新和交付三个方面形成显著差异化，如个性化产品，低价高效的交付等。在全球化成熟期，华为已经能力领先，成为市场领导者。在这个“超越”阶段，华为聚焦跨国大客户，如沃达丰，德电等，从产品，客户，本地服务，全球供应链，创新和人才等诸多方面进行多维度优势的构建，从而实现全面领先。华为差异化战略的构建可以用下图描述。

差异化战略的背后是企业核心组织能力的差异化。企业要按照自身全球化不同阶段的战略目标，逐步构建自身的独特能力，从而在用户端形成核心价值和体验上的显著差异化优势。因此，实施差异化战略要有战略耐心，并在实战中不断总结，迭代和优化，形成组织能力。这样就可以积小胜为大胜，实现从局部优势到全局优势的建立。另外，企业一定要精心规划局部和全局优势的构建路径，指导企业组织能力的持续构建和升级。

本地化战略

海外扩张是二度创业，不进行本地化很难在当地站稳脚跟。虽然这项战略很重要，但很多企业对本地化的概念并无透彻的理解，造成本地化过度或不足。简单来讲，本地化就是企业按照当地特点对自身进行调整，以求和当地环境和市场需求更好地契合，从而有效获取当地优质资源并促进业务增长。

因此，本地化战略至少有六个层次。

“产品本地化”是指按照本地市场和客户需求对产品进行适配。这是最初级的本地化。“营销本地化”在浅层上讲，是指营销方式和营销物料的本地化，如内容的翻译，零售和广告渠道的选择，以及促销活动的策划等。更深层而言，是营销能力的本地化，包括对当地市场和用户的深入洞察，对当地市场机会的高效把握和当地战略伙伴的合作等。

“运营本地化”是指在运营各个领域，如服务，社媒，内容，社群，支付，物流和合规，以及网站，软件和app等的本地化工作。“经营本地化”则更进一步，涉及组织，生产，技术，研发，战略，品牌和雇工等方面的深度本地化。到此阶段，海外分部就如同国内企业在当地市场的完整分身，并深度融入本地。对很多企业而言，这是本地化的终点。其实，真正的“本地化”始于此时。

“人才本地化”开始真正进入本地化的深水区。首先，人才本地化绝非简单地雇佣本地员工，而是将本地人才通过文化洗礼从“雇佣兵”变成“子弟兵”，完全接受并践行企业的核心价值观。同时，本地精英会被委以重任，成为当地经营的高层主管，并具有全球调配的能力和意愿。

本地化最高的层次是“治理本地化”。在这个阶段，企业不但深度融入本地生态，而且具有影响甚至引领本地用户，生态和社会的力量。这些企业因为代表一种更先进的文化，科技和理念，不但给当地社会带来前卫的产品和技术，而且也塑造了当地社会的行为规范，人生愿景和价值观。早年臭名昭著的东印度公司在印度，以及当代顶尖的全球企业在很多国家都具有这种影响力。这也是中国企业全球化扩张的最终目标。这样，中国企业才会引领全人类向前，为最终实现“人类命运共同体”做出应有的贡献。

企业在制定和实施本地化战略时，必须要透彻地理解以下三个要点：

第一，本地化不是变成本地，而是要让本地变成自己。

很多企业认为本地化就是顺应本地，甚至让自己完全成为一家当地企业。其实不然。中国企业无法也没必要变成本地企业。否则，自身的差异化优势往往会弱化或消失，很难超越占据地利人和的当地竞争者。

华为最初的本地化就走入这个误区。它曾采用非常僵化的本地化指标来考核海外分部的业绩，如本地员工的人数比例等。而且，华为过于入乡随俗，反而让自己束手束脚，严重影响业务的发展，就果断放弃“为本地化而本地化”的做法，而将自身优秀的核心价值观，经营方法和最佳实践，坚决地在本地落地，最终打造出具有优质混合基因的团队，实现了对友商的超越。

因此，本地化不是让自己变成本地，而是吸纳本地优秀元素，补齐自身短板而成为更好的自己。更重要的是，是向本地植入自身的优质基因，提升本地团队，让其具备“中国特质”。本地化不是顺应，而是提升。

第二，本地化的核心逻辑是分享共荣。

在当今错综复杂的逆全球化时代，中国企业在全球化扩张过程中，需要承担更多的责任。只有将当地民众的福祉作为自身经营的核心考量，才能获得海外市场的认同。所以，分享要成为中国企业全球化的核心逻辑。分享的最佳方式就是本地化。通过和当地客户，伙伴和生态的融合，企业不但将利益共享，而且通过和当地生态深度绑定，可以极大地增强自身的抗打击能力。

第三，本地化不是为了本地化，而是全球化。

中国企业目前还处于海外拓展的早期，大多聚焦本地化的问题。其实，海外扩张的最终目标是全球化，本地化只是通往全球化的一个过渡阶段而已。因此，本地化的目标不是本地化，而是全球化。有了本地化的经营能力，企业才能逐步构建起全球化能力并成为全球化组织。

做好本地化要有足够的战略决心和耐心，坚持长期主义。同时，要对当地客户和市场充满敬畏，关注当地社会的福祉。不能把本地化作为赚快钱的业务手段，而要从组织层面进行本地化，真正形成本地化能力。这样才能为下一步的规模化战略打下基础。

规模化战略

规模化战略是指在某个海外市场站稳脚跟后，横向做宽，纵向做深，在全球范围内进行成功打法的大规模复制。这是企业全球化的关键举措。没有对战略的全球规模化复制能力，就无法成为一个全球化公司，全球协同就更无从谈起。

规模化战略的关键是将在某个市场的最佳实践进行总结，形成标准打法和动作。然后对其他地区和市场的团队进行充分的赋能培训，并配备必要的资源。其后，进行战略的当地适配和落地，并通过实践和不断复盘，总结经验教训，持续迭代和优化。

华为“战略全球化复制”就非常成功。它的具体方法可以归纳为以下“四步法”：总结-准备-复制-迭代，并配有“三个准备”和“四个保证”。

在“总结”阶段，华为团队对成功落地的战略进行五维度(环境，客户，竞争，自身，行业)的细致复盘，并提炼总结出最佳实践，然后输出项目的“成功要素”和“最佳打法”。在“准备”阶段，华为细致地进行三个方面的准备，即“能力准备”，“资源准备”，和“战略准备”。

“能力准备”包括总部和地区部向一线团队输出拓展指导书，客户关系指导书和技术指导书等，并派遣总部和地区部专家到一线进行系统的赋能培训，确保技术战术能力提升到位。“资源准备”包括总部和地区部抽调有成功经验的各领域干部和专家，如研发，产品，服务，财务，公共关系等组建专家池，机动作战，支撑一线战略落地。“战略准备”包括总部，地区部和一线比对成功标杆，对目标区域的客户群和产品线进行综合扫描评估，并进行战略互锁。

在“复制”阶段，为了快速实现扩张，确保落地效率和成功率，总部和地区部专家联合帮助一线输出战略落地的详细方案，并进行红蓝军演练，以及战略复制的落地执行和效果评估。在“迭代”阶段，总部和地区部组建参谋部，根据实践情况，持续迭代和优化，并在全球范围持续推广最优秀的经验。

华为还遵循“四个保证”：第一，领导力保证，即主官要有强烈的使命感，冲锋在前，并有极强的战略决断力；第二，价值观保证，即以客户为中心，自我改进，开放共享；第三，组织资源保证，即将有成功经验的专家和干部配入项目，并给予相关人财物支持；第四，运作制度保证，即建立最佳实践的分享机制和考核激励机制，加以正向引导。

由此可见，规模化战略的成功需要组织在各个方面都做到位。而且，企业必须成为一个真正的学习型企业，才能把最佳实践总结，输出并复制成功。

第三驱动力：能力

企业有了格局和战略，还要有组织能力。组织能力就是组织解决各项核心业务问题的能力。它是个人和团队最佳实践在组织层面的固化和实践，需要流程，制度，激励，培训，人才和文化作为支撑，才能够逐步形成。

对于进行海外扩张的中国企业而言，按照全球化发展的不同阶段，需要具备如下关键能力。

在全球化早期，实施差异化战略而迅速突破当地市场是关键。支撑这个战略的组织能力主要是产品研发能力和客户服务能力。在海外市场，中国企业必须在这两个方面形成显著的差异化优势。尤其是基于产品研发能力的“产品力”，更是突破海外市场的核心驱动力。

在全球化中期，企业的核心战略是本地化。其关键是实现和当地市场及环境的深度整合，此时，企业对当地复杂环境的协调和合作能力就显得非常重要。这个能力可称为“地缘政治能力”，具体的表现是和当地媒体、社区、意见领袖、智库、非官方组织以及政府等构建长期健康的合作关系。另外，本地化关乎进行“中本”优质文化的杂交和融合，并吸收优质本地资源，尤其是人才为己所用。因此，“文化能力”也是成功关键。

在全球化后期，企业的战略重点是规模化扩张。此时最关键的组织能力是人才和供给能力。人才能力体现的是一个组织能够在各地吸收优秀人才并进行全球调配，而供给能力反映的是企业能够有效满足全球市场对产品和服务的规模化诉求。

在用户或客户端，所有的组织能力最终体现在他们可感知的产品力。可以说，产品力是组织能力的最高体现。在组织端，支撑上述组织能力的是企业的四个底层能力，即开局能力，学习能力，执行能力和变革能力。所有组织能力都依赖组织，人才，激励，制度和流程来构建和维护，而企业文化则是一切的根基。企业只有踏踏实实从企业文化开始，一步步细致而系统地构建各项组织能力，才能够获得全球化扩张的最终成功。

全球化的五大原则

中国企业全球化是历史必然。但全球化之路充满艰辛。只有具有正确理念，不断突破自身极限且坚韧不拔的智者勇者方能成功。大量实证研究的结果显示，要想在全球市场建功立业并基业长青，中国企业必须遵循以下五个基本原则：

首先，要有宏大的格局，并代表一种更高层次的商业文明。

中国企业要尽快提高自身的格局和商业道德水平，要以构建“人类命运共同体”，为全球民众谋求福祉为己任。有此格局，则会有兼济天下的使命感，自然不会甘为人人厌畏，大杀四方的生态破坏者，更不会违法违规，以次充好。中国企业要立志成为引领全球各行业的先进力量，全力提升人类的商业文明。

第二，要尽快形成战略素养和战略规划能力，同时切实地进行科学化管理。缺乏战略能力的企业，根本无法应对复杂的全球环境，更难以吸引海外高端人才。因此，企业必须要加快向科学管理型企业转型的步伐。

第三，必须要全力构建全球型组织能力，尤其是强大的产品力。在任何行业，任何时代，企业成败的关键永远是产品力。志向高远的企业要拿出无上的勇气不断创新，并以无限的匠心和良心不断打磨产品，才能在激烈的全球竞争中脱颖而出，最终赢得全球民众的接受和爱戴。

第四，要把分享作为海外拓展的核心逻辑。企业要坚定不移地以本地化为海外拓展的核心举措，积极和当地生态构建深度而良性的利益分享机制，从而实现共同发展，共同富裕的目标。

第五，要有充分的文化自信。中国企业进入海外市场时，要自信地将自身优秀的核心价值观和方法论在当地输出和落地，不能纵容海外员工的怠惰，抗令或山头主义。

总之，中国企业必须要代表更高层级的商业文明，不以剥削掠夺，而以协作共荣为海外扩张的目标。中国企业带给全球民众的不应是廉价的商品，而是更先进的科技和更高远的价值观。